Mitä uudenlainen kyvykkyyden rakentaminen vaatii?

– Uudenlainen arvontuottaminen vaatii innovatiivisuutta kokeilevia liiketoiminnallisia lähtöjä. Tämä vaatii myös uudenlaista osaamista ja kyvykkyyttä. Innovaatiot ja osaaminen eivät kehity yleensä ainoastaan organisaatiosta sisältäpäin, vaan vaativat syntyäkseen altistumista uudelle ajattelulle, sekä uteliaisuutta, kiinnostusta ja verkostoja oman kuplan ulkopuolelta, kertoo Vincitin psykologi Mari Jokiranta.

– Uudenlainen ajattelu ja liiketoiminnan malli vaativat myös paljon yksilöltä; mm.
itseohjautuvuutta, kun itseään ja omaa työtään pitää johtaa itsenäisemmin kuin ennen, toteaa
Bonskyn Head of People and Culture Karita Lehto.
Toimimalla arvojensa mukaisesti, huolehtimalla työntekijöidensä jaksamisesta
ja hyvinvoinnista, sekä tarjoamalla mahdollisuutta itsensä kehittymiseen
voidaan vastata kehityksen nopeaan tahtiin. Täytyy myös tulla lähelle ihmistä ja tarjota tukea, jatkaa Lehto.

Osaamisen kehittäminen ei tarkoita erillisiä kursseja, vaan jatkuvaa oppimista töissä

Jokirannan mukaan operatiivinen kiire estää monesti innovatiivisen ajattelun.
– Kiireessä ajattelu kapeutuu. Ei ole aikaa ottaa haltuun uusia teknologioita tai toimintatapoja, ja osaamisen kehittäminen nähdään erillisinä kursseina tai suoritteina. Haasteena onkin, miten saadaan tulevaisuuden osaamisia kehittymään arjessa operatiivisen osaamisen rinnalla. Kurssimuotoiset turvallisuuskoulutukset tai vaikka ammattiajolupakurssit hoituvat kyllä asianmukaisesti, mutta tulevaisuuden osaaminen tuntuu usein jäävän innostuneiden omalle vastuulle.

Jokiranta näkee ratkaisuna tähän osallistamisen:
– Oppiva organisaatio syntyy vain rakenteita uudistamalla ja osallistamalla. Tämä on hyvin pitkälle johtamisen asia. Jos organisaatio nähdään konemaisena kokonaisuutena, ja ihmiset koneen osina, ollaan hyvin kaukana oppivan organisaation ajatuksesta. Tällöin johtajan rooli on hoitaa vain oma laatikkonsa, pysyä tonttinsa rajoissa ja vähentää epävarmuutta kontrolloinnilla ja mittaamisella. Oppivan organisaation lähtökohtana on kuitenkin uudenlaisen ajattelun rohkeus, ja se että ihmiset toimivat lähtökohtaisesti vastuullisesti ja heitä ei tarvitse jatkuvasti kontrolloida. Jos johdossa ei uskalleta luottaa ihmisten vastuunottoon ja osaamiseen, on oppivan organisaation rakentaminen vain näennäistä juhlapuhetta.

Uudenlaiseen johtamiseen päästään käsiksi sillä, että nähdään osaaminen strategisesti tärkeänä kehittymisen osa-alueena, testataan ketterän syklisyyden periaatteilla ideoita käytännössä, ja osallistetaan henkilöstöä kehityshankkeisiin kokeilevalla otteella.
– Tämä vaatii myös mindsetin muuttamista. LEAN on tuttua, mutta fail fast on vaikeampaa. Epäonnistuminen on väistämätöntä kokeilevassa kulttuurissa. Se pitää myös hyväksyä, tiivistää Jokiranta.

– Kokeilevassa kulttuurissa tärkeää on jatkuva virheistä oppiminen, toki myös onnistuneista kokeiluista. Katsotaan taaksepäin, ja kerätään opit epäonnistumisesta seuraavaan yritykseen. Myös yrityksen sisäinen viestintä laitetaan tässä testiin; kuinka eri tiimien ja yksiköiden kokeilujen opit onnistutaan viemään yhteen, kiteyttää Lehto.

Huolellisesta ennakkosuunnittelusta kokeilevaan kulttuuriin

Pelkästään jo tietoisuuden lisääminen erilaisista vaihtoehdoista esimerkiksi dataa hyödyntämällä ja kuratoitujen liiketoimintacase-esimerkkien kautta auttaa laajentamaan ajattelua.
– Virikkeitä pitää hakea oman kuplan ulkopuolelta. Esimerkiksi Slush ja Nordic Business Forum ovat Suomessa suosittuja paikkoja inspiroitumiseen ja uusien ideoiden hakuun. Myös henkilön asenteella, tiedonhalulla ja kiinnostuksella on suuri merkitys. Yrityskulttuuri muuttuu, kun osallistumaan saadaan tarpeeksi henkilöitä, jotka ajattelevat uudella tavalla. Mutta tämä vaatii myös heille houkuttelevaa yrityskulttuuria ja syitä hakeutua juuri tiettyyn työorganisaatioon. Rehellisesti ja aidosti sen miettimistä, miten vaikka fiksuimmat, kehittymishaluisimmat ja resilienteimmät asentajat saadaan taloon, pohtii Jokiranta.

Jokirannan mielestä arjessa oppimisen täytyy näkyä toiminnan tasolla ja kehittyä käytännön kokemusten kautta: ensin tehdään, ja sitten retrotaan ja reflektoidaan tehtyä. Ja taas kokeillaan, ja tehdään fiksummin ja fiksummin.
– Suomessa ennakkosuunnitteluun panostetaan turhankin paljon. Uudenlaisen arvon tuottaminen vaatii enemmänkin tavoitetilan luomista, ja sitten käytännön kokeiluja millä sinne päästäisiin. Ei viimeiseen asti hiottuja suunnitelmia, jotka ovat jo valmistuessaan vanhanaikaisia. Epävarmuudessa navigointi on haastavaa, mutta välttämätöntä, Jokiranta tiivistää.

Kokonaiskuva kuntoon

Teollisessa toimintaympäristössä toimitaan usein oman henkilöstön lisäksi laajamittaisesti myös alihankkijoiden kanssa. Kokonaiskuva osaamisesta voi olla pirstaleinen. Yritykselle ei välttämättä synny ymmärrystä siitä, millaista osaamista pitäisi kokonaisuuteen hankkia tai millaista kyvykkyyttä ylipäätään rakentaa. Monesti kilpailukyvyn kannalta oleellinen tieto jää konsulteille.

– Kokonaiskuvaa voi rakentaa yhteiskehitysrajapintoja rakentamalla, esim. säännöllisesti yhdessä reflektoimalla tai workshoppaamalla ja dataa systemaattisesti keräämällä. Agile-menetelmät ja retrot luovat tälle toiminnalle struktuuria. Konsulttitalojen keskeinen ongelma alihankkijoina on se, että kun porukka vaihtuu, häviää myös opittu konsulttien mukana. Kokonaiskuvan säilyttämiseksi ja sen ymmärtämiseksi tietoa tulisi kerätä ja säilyttää systemaattisesti, esimerkiksi digitaalisille alustoille.

Mitä tulevaisuuden kyvykkyys sitten on?

– Tulevaisuuden osaamissa on geneerisiä osaamisia, mitä ilman ei pärjätä enää missään organisaatiossa. Yksi osaamisalue on digitaidot; kyky toimia joustavasti, ja ottaa käyttöön digitaalisia työkaluja. Lisäksi kriittisen ja analyyttisen ajattelun taidot korostuvat tietovirroissa; tiedon kerääminen ja siitä oleellisen kuratointi. Myös oman työn ja vuorovaikutuksen reflektoinnin ja arvioimisen taidot ovat keskeisiä; mitä enemmän saadaan vastuuta, sitä enemmän tarvitaan itsearviointitaitoja. Yksi tärkeimmistä osaamisalueista on kuitenkin resilienssi; oman hyvinvoinnin ja joustavuuden säilyttäminen ja yhteistyöhön kykeneminen muuttuvissa ja haastavissa olosuhteissa, summaa Jokiranta.

– Näiden lisäksi myös tiimityötaidot, viestintätaidot sekä itsensä johtamisen taidot korostuvat. Työ ei ole enää mekaanista, vaan ajattelua vaativaa. Kaikkien tiimiläisten pitää saada ajatuksensa kuuluviin, jotta lopputulos voi olla paras mahdollinen. Kaikilta vaaditaan yhteistyötaitoja, palautteenanto ja -vastaanottotaitoa sekä halua kehittyä, toteaa Lehto.

Kenen vastuulla kehitys on?

Itse asiantuntijoiden pitäisi pystyä vaikuttamaan siihen mitä kyvykkyyksiä kehitetään.
– Ei ole mahdollista, että HR tai johto pystyisi ohjaamaan kaikkea kehitystä. Esimerkiksi se, mihin uusiin teknologioihin keskitytään jatkossa ei voi olla HR:n päätös. Päätöksenteon tulee jalkautua asiantuntijoille ja ammattilaisille.
Työyhteisön tulisi tukea sitä, että työntekijät olisivat kiinnostuneita ja aktiivisia kehittämään ja kehittymään. Organisaation tulisi kyetä antamaan asiantuntijoille ja henkilöstölle vaikuttamisen mahdollisuuksia, luoda kuuluvuutta työyhteisöön ja luoda osaamisen ja onnistumisen kokemuksia.

– Tulevaisuuden organisaatiossa opittavaa riittää niin paljon, että on hyvä käydä läpi yksilön ja yrityksen tavoitteet sekä yhteinen suunta. Oppimisen tapoja on monia kuten kurssit, verkko-opinnot, kirjat jne. On jokaisen yksilön vastuulla selvittää itselleen parhaiten sopiva oppimistyyli ja valita siihen sopivat oppimiskeinot, organisaatio auttaa ja tukee tässä, tiivistää Lehto

Kuinka kyvykkyyden rakentamista voidaan auttaa ulkoapäin?

Vincit ja Bonsky auttavat teollisia toimijoita rakentamaan uutta liiketoimintaa, luomaan uusia kyvykkyyksiä ja tukevat ketterien menetelmien käyttöönotossa. Keskiössä on digitaalisen liiketoiminnan ja kyvykkyyden kehittäminen. Vincit on myös kehittänyt palvelevan johtajuuden filosofian ja siihen liittyvän digitaalisen työkalun, jolla saadaan koko organisaatio osallistumaan kehittämiseen aktiivisesti (www.laas.fi).

Huomio nämä, kun haluat rakentaa kyvykkyyttä ja uudenlaista osaamista:

  1. Kartoita esimerkiksi skenaarioajattelun kautta millaista osaamista organisaatiossasi tulevaisuudessa tarvitaan.
  2. Hanki ymmärrystä markkinasta ja toimialalta. Mikään ei synny tyhjiössä tai suljetussa systeemissä.
  3. Törmäytä ja inspiroi työntekijöitä osallistamalla uuden kehittämiseen ja uuden löytämiseen.
  4. Rekrytoi uudella tavalla ajattelevia, innostuneita ja aktiivisia työntekijöitä.
  5. Anna työkaluja oppimiseen: varmista, että työkalut ovat kunnossa.

Vincit ja Bonsky ovat lyöneet yhteistyössä innovatiiviset päänsä yhteen, jotta voisivat auttaa teollisuusyrityksiä kohtaamaan tulevaisuuden valppaammin ja varmemmin. Vincit on keskittynyt liiketoiminnan murrokseen ja digitalisaatioon, mm.hallitsemaan muutoksia strategian, uusien liiketoimintamallien ja ajatusjohtajuuden avulla. Bonsky Digital on keskittynyt digitaalisen liiketoiminnan ja arkkitehtuurin kehittämiseen asiakkaita osallistavilla ketterillä muotoilun menetelmillä.

Asiantuntijat:

Mari Jokiranta, Business Psychologist, Vincit Oyj
Mari on Vincitillä työskentelevä työ- ja organisaatiopsykologi, joka suhtautuu intohimoisesti yksilöiden ja organisoitumisen kehittämiseen. Marin näkemys on, että nykyisessä nopeasti muuttuvassa työelämässä toimivinta on ketterä, joustava ja osallistava organisaatioiden johtaminen ja palvelumuotoilu.

Karita Lehto, Head of People and Culture, Bonsky Digital Oy
“Parasta on organisaatiomme jatkuva kehittyminen ja kokeileva kulttuuri, se tarjoaa hyvän pohjan tulevaisuuden työtapoihin mukautumiseen.”

Haluatko kysyä jotain?

Tatu Könönen, Bonsky Digital Oy, puh. +358 40 520 8477, tatu.kononen@bonsky.com

Olli Laine, Vincit Oyj, puh. + 358 40 455 2610, olli.laine@vincit.fi

Kirjoittaja: Minna Haapsaari, Bonsky Digital Oy