Maailma muuttuu jatkuvasti, mutta tuotteiden ja palvelujen kehittäminen on pitkäjänteistä työtä. Vaikka vuosi on lyhyt aika uuden ratkaisun kehittämisessä, sen aikana ehtii tulla monenlaisia muutoksia liiketoimintaan; päätetään lanseerata uusia tuotteita, avata uusia palvelukanavia tai lähteä vaikkapa uusille markkinoille. Asiakkaiden tarpeet ja mieltymykset voivat muuttua. Kilpailijat voivat muuttaa pelikenttää. Avainhenkilöt voivat vaihtua. Muutokset vaikuttavat siihen, mitä kehitteillä olevalta ratkaisulta vaaditaan. 

– Kun ratkaisua tehdään ketterästi, kehittäminen palastellaan riittävän pieniin osiin, ja toteutusta ohjataan vähän kerrallaan. Silloin pystytään reagoimaan kaikenlaisiin muutoksiin, Bonsky Digitalin Head of Projects Heikki Koskela tietää.

Ketterä toimintamalli perustuu siihen, että työ tehdään pienissä osissa lyhyinä iteraatioina. Toimintaa ja sen tuloksia tarkastellaan jatkuvasti, jolloin on mahdollista oppia ja tarvittaessa muuttaa tekemistä ennen kuin on ehditty mennä pitkälle metsikköön.

Miten ketterä toiminta voi viedä toivottuun suuntaan?

Miten sitten varmistetaan se, että kehitystyössä edetään pitkällä tähtäimellä oikeaan suuntaan? Eikö yrityksiä tavata syyttää siitä, ettei edes strategiaa toteuteta pitkäjänteisesti, vaan sinkoillaan kvartaalitalouden tuulissa? Koskela vastaa haasteeseen:

– Kehittämistä pitää ohjata bisnestarpeiden mukaisesti. Sekä liiketoiminnan että kehitysprojektin suuntaa tarkastetaan jatkuvasti tavoitteista. Suunta on yhtä selkeä, kuin tavoitteet ovat.

Vincitin Agile Coach Eetu Kaivola avaa sitä, miten kokonaiskuvassa voidaan edetä toivottuun suuntaan, vaikka välillä kohdataan epäonnistumisia tai joudutaan harhapolulle:

– Ketterä kehittäjä ei voi olla varma siitä, että menee joka askeleella oikeaan suuntaan. Nopeiden iteraatioiden avulla opimme kuitenkin nopeasti ja voimme nostaa todennäköisyyttä sille, että suunta on oikea. Kun ihmiset aikanaan huomasivat, että hevosen selässä matka taittuisi nopeammin, he aloittivat hevosten kesyttämisen. Oli olemassa jonkinlainen tavoite, mutta ei tietoa siitä, miten tavoitteeseen voisi päästä. Paljon meni varmasti pieleen, kunnes ihminen oppi mallin joka toimii.

Ketteryys ei siis ole sinkoilua, koska tekemistä ohjaa tunnistettu tarve tai tavoite. Mitattavista tavoitteista muodostuukin ketterän kehityssuunnitelman ydin ja toteutunutta peilataan kurinalaisesti näihin tavoitteisiin. Päämäärän pitää olla selkeä. Ja heti perään on vain hyväksyttävä se, että kertyvä kokemus ja ympäristön muutos muuttavat kehitystarpeita ja siten myös kehityssuunnitelmaa – jopa sen ytimessä olevaa päämäärää.

– Todellisuus on tekemisen draiveri ja tavoitteita käytetään reflektointiin, Kaivola kiteyttää.

Kokonaisuuden johtamisesta oikeaan suuntaan kannattaa kuitenkin olla huolissaan, koska se on erittäin vaikeaa, eikä ketterä toimintamalli anna siihen automaattista vastausta. On esimerkiksi mahdollista, että tuotantolinjaa optimoidaan hyvinkin ketterästi ja kehittyneesti. Myös tuotekehityksessä voi olla ketterästi innovatiivista tekemistä. Silti bisnes voi mennä kokonaisuudessaan pieleen.

– Vaatii kanttia nähdä sellainen todellisuus ja muutos, joka ei tue omaa maailmankuvaa, tai joka uhkaa nykyistä liiketoimintaa, Vincitin Agile Coach Marko Hirsimäki pohtii ja jatkaa, on turha pehmustaa tynnyriä, kun laskee Niagaran putousta. Jos on menty vuosi väärään suuntaan, tilanne voi olla jo menetetty. Mutta isokin organisaatio voi muuttaa suuntaa, kun asiat havaitaan riittävän ajoissa.

Toinen oikeille raiteille ohjaava tekijä on kehitystiimin asiantuntemus ja sisäinen kurinalaisuus. Villejä kehitysideoita voidaan kyllä heittää ilmoille, mutta asiantuntijat harkitsevat huolellisesti mihin tarttuvat. Ketterässä mallissa ideaa voidaan kokeilla muutamassa tunnissa ja jatkaa kokeilua vasta, jos alku vaikuttaa arvokkaalta. Tiimi työskentelee arvioimalla, perustelemalla, hakemalla empiiristä kokemusta, arvioimalla uudelleen ja oppimalla.

– Välillä syntyy materiaalia, joka on heitettävä roskiin, mutta jos siitä opitaan, sekin on arvoa, Hirsimäki korostaa.

Sopeutuminen muutokseen on tärkeää, mutta ei oikeastaan riittävää. Menestyjät ovat niitä, jotka eivät vain seuraa muutosta vaan luovat sitä itse.

– Ketteryys voi olla myös liiketoimintajohdon ajattelumalli. Siinä missä palveluja voi muotoilla ja toteuttaa ketterästi, myös liiketoimintaa voi kehittää ketterästi vaikkapa innovaatiotoiminnan avulla. Kun tuotetaan näin syötettä ratkaisujen kehittämiseen, liiketoiminta johtaa muutosta läpi organisaation, Koskela valottaa.

Parhaimmillaan ketterä toimintamalli voi läpäistä koko organisaation aina liiketoiminnan johtamisesta lattiatason kehitystyöhön.

Asiakas päättää mikä menestyy

Tyypillisessä yrityksessä ajatellaan, että asiakkaan tarpeet tunnetaan hyvin, ja asiakkaille osataan kehittää toimivia tuotteita ja palveluja. Kaupallistamisen vaiheessa saatetaan kuitenkin huomata, ettei potentiaalisille asiakkaille oikeastaan osata kertoa tuotteen tuomasta arvosta, eikä maksuvalmiita asiakkaita välttämättä löydy kuten oli ajateltu.

Ketterä kehittäjä on askeleen edellä, koska ketteryyteen sisältyy muotoiluajattelu ja asiakkaiden tai loppukäyttäjien kanssa tehtävä yhteistyö. Kun loppuasiakas tai käyttäjä on tiiviisti mukana kehitysprojektissa, kehittäjät pääsevät ymmärtämään hänen maailmaansa ja ratkaisu vastaa todennäköisesti paremmin hänen tarpeitaan. Asiakaskeskeisen muotoilun hyöty korostuu niissä teollisuusyrityksissä, joissa tuotetaan ratkaisuja suhteellisen rajatulle asiakasjoukolle.

Palvelumuotoilun haasteena on usein se, että asiakas kertoo haluavansa eri asioita, kuin mitä hän aidosti tarvitsee. Usein loppukäyttäjä toivoo vaikkapa helppokäyttöisyyttä, vaikka oikeasti hän tarvitsisi käyttäytymisen muutosta, jota ei osaa edes kuvitella. Siksi ratkaisujen konseptointiin liittyvä palvelumuotoilu kartoittaa käyttäjän tavoitteita, tarpeita, kipupisteitä ja toimintatapoja laadullisin keinoin, jotka vievät kohti syvällistä ymmärrystä ilmeisten toiveiden takana.

Konseptia kehittäessä asiakkaalle esitetään hänen tarpeistaan nousseita vaihtoehtoisia ratkaisuja, joiden kesken hän tekee valintoja. Vähitellen mahdollisuudet kirkastuvat loppukäyttäjälle ja konsepti hioutuu paremmaksi. Konseptista kannattaa kuitenkin edetä nopeasti tuotantoon ja aitoon palautteeseen markkinoilta.

– Joskus asiakastutkimus näyttää hyvältä, mutta asiakas ei kuitenkaan osta. Kun asiakas joutuu tekemään oikeasti ostopäätöksen, kriteerit voivat olla jotain muuta, kuin miltä konseptoinnissa on näyttänyt, Kaivola kertoo.

Koskela lisää kuitenkin tärkeän näkökulman: yritysten välisessä liiketoiminnassa kehittäminen yhdessä asiakkaan kanssa voi olla yllättävällä tavalla arvokasta.

– Kehitystiimin mukana yhteisissä haasteissa painivat loppuasiakkaat sitoutuvat ratkaisun tarjoajaan tunnetasolla. Suhteet syvenevät ja luottamus syntyy, mikä voi edesauttaa kaupantekoa kautta linjan.

Sama toimitus, mutta nopeammin?

Moni johtaja tuntuu toivovan, että ketterällä menetelmällä saa kaiken mitä haluaa, mutta nopeammin. Tästä ei kuitenkaan ole kyse. Asioita on aina helpompaa toivoa ja suunnitella kuin toteuttaa käytännössä. Lisäksi ratkottavia ongelmia ilmenee aina enemmän, kuin mitä alussa kuvitellaan.

Ketteryyden keskeisin lähtökohta on se, että projektin lopputulosta ja laajuutta ei päätetä etukäteen.

– Älä yritä arvata kaikkia ratkaisuja, mitä tulet tarvitsemaan, Koskela tiivistää.

Ketteryys itsessään ei ole mitään nopeampaa tai parempaa. Olennaista on se, että projektin edetessä valintoja ohjaa kokemuksesta kertyvä oppi sekä kokonaisuudelle asetetut tavoitteet ja käyttäjien tunnistetut tarpeet. Näin syntyy parhaalla mahdollisella tavalla liiketoimintaa palveleva ratkaisu suhteellisen tehokkaasti.

Vaatimuskaivo on yleensä pohjaton; sieltä voi ammentaa kehittämistä pitkälle tulevaisuuteen. Rahaa ja aikaa on yleensä vain rajattu määrä. Ratkaisun elinkaaren varrella onkin tärkeää priorisoida juuri ne ominaisuudet, jotka siinä kehitysvaiheessa täyttävät parhaiten asetetut tavoitteet ja käyttäjien tarpeet – käytössä olevilla resursseilla. Alussa toteutuslistalle valikoituvat kaikkein kriittisimmät ominaisuudet, joiden toteuttamisella päästään alkuun.

Perinteisen kehitysprojektin ennalta määrätty laajuus sekä kiinteä aikataulu ja budjetti kostautuvat yleensä hätäisinä toteutuksina, ongelmien hautaamisena ja testaamisen lykkäämisenä. Ketterä toimintamallin tuloksena on laadukkaampi toteutus.

– Ketterälle tiimille on luontaista korjata virheet mahdollisimman nopeasti ja panostaa jatkuvaan testaamiseen, jotta virheistä opitaan ja niitä ei toisteta, Hirsimäki painottaa.

Ketteryyden ytimessä on aina muutoksen hyväksyminen sekä halu kehittyä ja oppia, mutta ketterät kehittämisprosessit vaihtelevat eri tilanteissa. Uuden ratkaisun tai palvelun kehittäminen etenee tyypillisesti viiden vaiheen kautta.

Ketterä projekti on kuin avoin shekki?

Ketteryys on nosteessa, vaikkei sen toimintaperiaatteita olisi ensinkään ymmärretty. Tilaaja saattaa toivoa: ”tehkää vain ketterästi, kunhan saatte tämän tuloksen aikaan tällä budjetilla”. Toisin sanoen ketteryyttä voi helposti ihailla, mutta sen ostaminen voi tuntua mahdottomalta.

– Uskon, että ketterän ostaminen on vaikeaa, kun sanomme, että saatamme saada asian tehtyä tuossa ajassa, mutta riippuu siitä, miten kaikki muuttuu matkanvarrella, Kaivola kuvailee.

– Ketteryyteen siirtyminen vaatii toimintatavan kunnollista ymmärrystä sekä uskoa malliin. Lisäksi ketterä tekeminen perustuu osin luottamukseen, mikä vaikeuttaa ostamista entisestään, Hirsimäki täydentää.

On helppoa ymmärtää, että kylpyhuoneremontin kustannus riippuu siitä, löytyykö remontin edetessä kosteusvaurioita tai muita yllätyksiä. Vastaavasti IT-projektissa voidaan antaa hiha-arvio työmäärästä, joka saattaa osua oikeaan pienessä projektissa kvartaalin tarkkuudella ja isossa projektissa vuoden tarkkuudella.

– Sekin on huomioitava, ettei IT-taloilla ole vakuutusta, joka kattaisi sen, jos kehittäjä ”poraa vahingossa vesiputkeen”, Kaivola lisää.

Käytännön ongelmana on usein se, että lopullista investointivaltaa käyttävä ylin johto ei ymmärrä ketteryyden hyötyjä ja ehtoja, vaikka projektista vastaavat allekirjoittavat ne. On luonnollista, että vastuullista johtoa pelottaa kontrollin menettäminen, ajatus siitä, että kehityspöydän ääressä vain hassutellaan ja aikaa menee hukkaan. Johto voi hiostaa projektin omistajaa siitä, kannattaako kehityskumppanille antaa ”avointa shekkiä”.

– Kun ostaa kiinteän paketin, tietää mitä hinnalla saa, mutta sopiiko se omiin tarpeisiin, se realisoituu vasta paljon myöhemmin. Miksei käyttäisi samaa rahaa siihen, mikä varmasti palvelee omia tarpeita, Koskela pohtii.

– Jos haluat ostaa IT-projektin niin, että siihen sisältyy kaikki, hintaan tulee vähintään yksi nolla lisää, ja siltikin IT-ammattilaista hirvittää, Hirsimäki toteaa.

Joskus ketterän tekemisen ostamista voi helpottaa se, että tehdään sopimus vain kuukaudeksi kerrallaan. Vincit käyttää luottamuksen rakentamiseen myös laatutakuuta. Olennaista on opastaa yrityksen ylintä johtoa ketterään ajatteluun.

– Tämä on meille toimittajille iso haaste, että miten autamme päätöksentekijöitä ymmärtämään ketteryyden hyödyt ja ostamaan heille ehkä vieraamman toimintamallin. On meidän tehtävämme näyttää, mistä asiakas maksaa ja miten onnistumista mitataan. Minua kiinnostaa erityisesti se, milloin hanke on asiakkaan mielestä onnistunut, Koskela sanoo.

Liiketoimintajohtoa voi rauhoittaa jo se, että kehittämisen aikataulusta ja budjetista voidaan tarvittaessa sopia myös ketterässä mallissa, vain projektin laajuutta ei lukita ennakkoon. Jos uusittavana on vaikkapa passijärjestelmä, tiedetään tarkasti, koska sen on oltava toimintakunnossa. Kaikkia ratkaisuja ei lukita ennakkoon, mutta voidaan toimia aikataulu edellä. Ketterässä toiminnassa jokainen päätös tehdään aina läpinäkyvästi yhdessä asiakkaan kanssa.

– Ketterän kehittämisen läpinäkyvyys on liiketoiminnan johdolle erittäin arvokas asia, sen avulla on mahdollista arvioida jokainen askel paremmin, Kaivola painottaa.

Ketterä realisoi tuotetun arvon nopeasti

– Kun arvoa tuotetaan ja otetaan käyttöön lyhyissä iteraatioissa, emme tuota sitä varastoon, vaan ulosmittaamme sen mahdollisimman nopeasti, Hirsimäki aloittaa.

Ketteryyden tuottamaa arvoa arvioidessa kannattaa olla tarkkaavainen. Pienessä kehitysprojektissa ketteryyden tuottama hyöty on yleensä suhteellisesti suurin, koska arvoa tuovat ratkaisut viedään nopealla aikataululla tuotantoon. Sen sijaan isossa hankkeessa muutostyöhön voi kulua niin paljon aikaa, että välitön hyöty jää suhteessa pienemmäksi. Jos katsotaan arvon tuottamista koko liiketoiminnan laajuudessa, ketteryyden hyödyt eivät tyypillisesti ole heti kouriintuntuvia, vaikka ne voivat olla pitkällä tähtäimellä menestyksen kannalta elintärkeitä. Esimerkiksi innovaatiotoiminta on investointi, jolla tähdätään arvon tuottamiseen vasta pitkällä aikavälillä. Myös skaala kannattaa huomioida; jos koko liiketoimintaan saadaan puolen prosentin parannus, arvo voi olla merkittävämpi kuin isot harppaukset pienen ratkaisun kehittämisessä.

Joskus arvoa katsotaan kuitenkin liikaa vain kehitysprojektin kustannusten näkökulmasta.

– Kun haasteena on digitalisoida liiketoimintaa, arvo ei todellakaan synny siitä, maksaako projekti sata- vai kaksisataatuhatta. Arvon pitää perustua siihen, mitä ratkaisulla saavutetaan liiketoiminnassa, eikä yksittäisten kulujen minimointiin, Koskela summaa.

Ketteryys ei ole hopealuoti

Jämähtäminen pitkälle vietyihin suunnitelmiin ja status quoon on erittäin riskialtista, mutta myös ketterä tekeminen epäonnistumisineen voi kuulostaa isolta riskiltä prosessien ja systeemien laadulle. Laatua ja prosesseja pyritään tyypillisesti kehittämään omilla johtamismenetelmillään, kuten laatujohtamisella. On järkevää keskustella siitä, onko ketterä toimintamalli joissakin tilanteissa ristiriidassa muiden kehittämismallien kanssa, tai aiheutuuko ketteryydestä joissakin tilanteissa riskejä, jotka pitää pystyä välttämään.

Periaatteessa ketterä tekeminen tukee kaikkea toimintaa, jossa halutaan kehittyä ajan kuluessa, ja jossa oppiminen tuo hyötyä. Siinä mielessä se ei ole ristiriidassa laadun tai prosessien kehittämisen kanssa. Koskela lisää, että ketteryys sopii erityisen hyvin dynaamisiin ja ympäristöihin ja monimutkaisiin ongelmiin, joissa ei voida tietää ennalta kaikkia ratkaisuun vaikuttavia muuttujia tai analysoida kaikkia ratkaisuvaihtoehtoja ilman kokeilevaa otetta.

Ketteryyden riskit on kuitenkin tunnustettava sellaisten kriittisten toimintojen kehittämisessä, joiden toiminta on turvattava kaikissa tilanteissa. Tällaiset järjestelmät voidaan tosin rakentaa modulaarisiksi, jolloin moduulien sisällä päästään toimimaan ketterin kehitysmenetelmin.

Ketteryyden vieraus voi olla harha

Teollisuusyrityksissä ketteryys koetaan usein uutena ja vieraana, mutta tähän voi liittyä yllättävä harha.

– Kustannustehokkaaksi hiottu operatiivinen toiminta perustuu usein Toyotan Lean-ajatteluun, josta on ammennettu moni ketteryyden perusajatuksista, Hirsimäki aloittaa.

Monissa teollisuusyrityksissä juuri operatiivisten prosessien kehittäminen onkin ketterää.

– Pyritään vaikka oppimaan, miten vasara on tuotantolinjassa tehokkaimmin käytettävissä, kuunnellaan vasaran käyttäjää ja opitaan hänen kokemustensa perusteella, Kaivola jatkaa.

Useissa organisaatioissa koetaan, että käyttöön tarvitaan kaksi rinnakkaista järjestelmää: kustannustehokkaaksi hiottu operatiivinen toiminta ja innovatiivinen kokeileva toiminta. Molemmat järjestelmät voivat kuitenkin olla ketteriä.

– Innovatiivinen toiminta voi olla sitä, että tekee pirusti kokeilevia konsepteja ja katsoo mikä toimii, kun taas ketterä operatiivinen toiminta on sitä, että siirretään vasaran paikkaa, jos siitä on hyötyä, Kaivola avaa.

Ketteryys on sitä, että laatu on keskiössä ja pyritään oppimaan ja kehittämään, Hirsimäki summaa. Ehkä tämä ei olekaan niin vierasta ja uutta, kuin mitä yleisesti ajatellaan.

Organisaation rakenteet ja kulttuuri vaikuttavat ketteryyden mahdollisuuksiin

Organisaation rakenteet ja kulttuuri vaikuttavat siihen, millaisena ketteryys voi organisaatiossa ilmetä.

– Ketterään malliin siirtyminen muuttaa tyypillisesti suunnittelun tapaa, budjetointia, johtamista ja päätöksentekoa, mittareita, raportointia ja palkitsemista, Koskela listaa. Tämän lisäksi ketteryys kysyy yleensä organisaation siilojen purkamista, sitä että organisaation eri osista tullaan mukaan ja sitoudutaan yhteisiin kehitystavoitteisiin. Sitoutumisen ensimmäinen vaihe on se, että tavoitteet asetetaan yhdessä ja varmistetaan näin niiden yhteinen ymmärrys.

Perinteisen autoritaarisessa ja hierarkkisessa organisaatiossa ketteryys voi ontua, jos esimerkiksi päätöksenteko on liian hidasta pitkässä komentoketjussa, tai jos virheitä ei uskalleta ilmaista.

– Kuitenkin esimerkiksi armeija voi toimia autoritäärisen ketterästi; joukkueen johtaja voi komentaa sotilaat tiettyihin asemiin, mutta kun tiedustelu saa uutta tietoa, johtaja muuttaa suunnitelmaa, Kaivola selventää.

Ketteryys tuo mukanaan johtajan roolin muutoksen.

– Ketterä johtaja voi kyllä antaa tavoitteen ja suunnan, kunhan ei ota kantaa siihen, miten sitä kohti mennään, Hirsimäki kertoo. Jos johtajalla on tapana tietää oikeat ratkaisut, roolin muutos voi ottaa todella koville.

Koskela tuo esille, että ketteryyttä palvelevat hyvin itseohjautuvat tiimit, jotka ovat päätösvaltaisia, asiakaslähtöisiä ja oppivia.

– Tiimillä kannattaa olla oma budjetti ja vastuu omasta aikataulusta, hän lisää.

Myös itseohjautuvissa organisaatioissa jollakulla on yleensä lopullinen vastuu, ja siten myös lopullinen päätösvalta. Ylempää auktoriteettia tarvitaan kuitenkin vain erityistilanteissa, joissa tiimi ei muuten pääse eteenpäin.

Uudenlaista osaamista tarvitaan eri rooleihin

Ihmisiä ei voi tiputtaa ketterään työskentelytapaan yhtäkkiä ilman osaamista. Ketteryys vaatii koko kehitystiimiltä kurinalaisuutta ja järjestelmällisyyttä sekä yhteistyötaitoja ja asiakkaan maailman ymmärtämistä. Vaikka ratkaisun toteutussuunnitelmaa ei lyödä lukkoon etukäteen, osaamista tarvitaan toteutuksen lomassa tapahtuvaan suunnitteluun sekä jatkuvaan tulosten tarkasteluun. Ihmissuhdetaidot korostuvat läpinäkyvässä yhteistyössä asiakkaan kanssa.

Kehitystiimin osaaminen onkin menestyksen avain. Kaikkea osaamista ei kuitenkaan tarvitse olla omassa talossa, vaan osaamista voidaan poimia tarpeen mukaan sieltä missä sitä on. Hyvien kumppaneiden kanssa pääsee käyntiin ja voi hajauttaa samalla riskiä.

Ketterässä mallissa asiakkaan kumppanina on moniosaava tiimi. Kehittäjien eli devaajien rooli tiimissä on helpointa ymmärtää, mutta muitakin tarvitaan. Esimerkiksi palvelumuotoilijat helpottavat eri asiantuntijoiden välistä yhteistyötä, auttavat tunnistamaan sekä liiketoiminnan että käyttäjien tarpeita, ja auttavat muodostamaan niiden pohjalta ratkaisuehdotuksia. Avainroolissa on myös Scrum Master, joka pitää huolta siitä, että tiimi saa tehdä työtään häiriöttä. Tämä pitää sisällään mahdollisten ongelmien selvittämistä silloin, kun tiimi ei siihen pysty.

Koskelan mukaan kehitysprojektin ylivoimaisesti tärkein henkilöresurssi on kuitenkin tilaajaa edustava Product Owner, jonka tehtävänä on tuoda käynnissä oleva projekti ja liiketoiminnan tarpeet yhteen. Hän yhdistää myös sidosryhmien toiminnallisia vaatimuksia sekä ratkaisujen teknisiä vaatimuksia, ja priorisoi niitä, jotka edesauttavat liiketoiminnan kehittymistä.

– Hyvä Product Owner on aarre. Hän ymmärtää kehitystarpeet liiketoimintalähtöisesti ja osaa priorisoida sen mukaisesti. Kumppani voi olla monella tavalla tukena, mutta valta ja vastuu ratkaisuista on lopulta asiakkaalla, Koskela kertoo.

Kehitystiimin monet osaajat, joita hyödynnetään kulloisenkin tarpeen mukaan.

Mikä ketteristä menetelmistä tulisi valita?

Ketteriä menetelmiä on useita, esimerkiksi Scrum ja Kanban ovat hyvin tyypillisesti teknisten kehittäjien käytössä. Scaled Agile Framework (SAFe) on puolestaan koko organisaation tarpeisiin skaalautuva ketterän kehittämisen viitekehys. Menetelmän valinta ei kuitenkaan ole ketteryyden olennainen kysymys. Kaikki ketterät menetelmät perustuvat samankaltaiselle ajattelulle, jossa suunnittelua viedään tuotantoon vähän kerrallaan, niin että lopputulos tarkentuu matkan varrella.

Koskela kertoo, että menetelmästä riippumatta tarvitaan yhteisiä kanavia ja alustoja, joissa voidaan keskustella luontevasti, kerätä aihioita, dokumentoida ja seurata työvaiheiden etenemistä. Hyvä sähköinen työkalu on sellainen, josta näkee reaaliajassa tiimin työlistan sekä projektin jäljellä olevan tehtäväkannan, ja saa näin nopeasti käsityksen siitä, missä vaiheessa projekti on menossa. Valtaosa tiimeistä käyttää tällä hetkellä Jiraa ja Confluencea.

– Tiimin työkalujen tulee tukea tavoitteita ja prosesseja, Hirsimäki neuvoo.

Riippumatta viitekehyksestä yksi hyvistä toimintatavoista on niin kutsuttujen retrojen säännöllinen pitäminen. Retroissa ihmiset peilaavat tekemistään ja saavuttamiaan asioita yhdessä. Esille nostetaan tehtyjen asioiden hyviä ja huonoja puolia sekä parannuskohteita. Kokemuksista opitaan yhdessä ja tulevia valintoja priorisoidaan yhdessä.

Juuri oppimisen varmistaminen on yksi haastavimmista tehtävistä organisoida.

– Tähän ei ole helppoa vastausta, Koskela myöntää ja jatkaa, että avain oppimiseen on kuitenkin se, ettei epäonnistumisia henkilöidä. – Sekä ongelmat että virheet pitää uskaltaa tuoda tietoon ja ne on käsiteltävä avoimesti siinä mielessä, että mitä niistä voidaan oppia. On kuitenkin eri asia hyväksyä virheet kuin oppia niistä. Opitun siirtäminen läpi organisaation on kaikkein vaikeinta. Tässä pyrimme itsekin kehittymään paremmaksi, ja kuulen mielelläni, miten haastetta on eri yhteyksissä taklattu.

Scrum on esimerkki yhdestä ketterän kehitystyön mallista.

Ota askel kohti ketterää kehitysmallia:

  1. Ketteryyden liiketoimintaa mullistavat hyödyt tulevat parhaiten esille, kun ketteryys ulottuu läpi organisaation aina liiketoiminnan kehittämisestä palveluiden kehittämiseen ja päivittäiseen tekniseen kehittämiseen. Kaikki lähtee siitä, että ylin johto ymmärtää ketteryyden hyödyt ja toimintamallit.
  2. Ketterä kehittäminen perustuu siihen, että kaikkea mitä projektissa tullaan tavoittelemaan tai tarvitsemaan ei yritetä arvata ennalta. Projektin laajuus tarkentuu tekemisen myötä, kun saadaan lisää tietoa sidosryhmien tarpeista sekä ominaisuuksien toteuttamismahdollisuuksista. Valintoja ohjataan liiketoiminnan tarpeilla ja projektin tavoitteilla. Kun kehittämisen sykli pidetään riittävän lyhyenä, korjausliikkeitä pystytään tekemään riittävän nopeasti ajoissa.
  3. Ketterä kehittäminen tehostuu, kun organisaation rakenteet, kulttuuri ja osaaminen tukevat kehitystiimien itseohjautuvuutta, asiakaslähtöisyyttä ja oppimista.
  4. Hyvä kehityskumppani jakaa riskiä ja auttaa alkuun, vaikka kaikkea osaamista ei olisi omassa tiimissä.

Vincit ja Bonsky ovat lyöneet yhteistyössä innovatiiviset päänsä yhteen, jotta voisivat auttaa teollisuusyrityksiä kohtaamaan tulevaisuuden valppaammin ja varmemmin. Vincit on keskittynyt liiketoiminnan murrokseen ja digitalisaatioon, mm.hallitsemaan muutoksia strategian, uusien liiketoimintamallien ja ajatusjohtajuuden avulla. Bonsky Digital on keskittynyt digitaalisen liiketoiminnan ja arkkitehtuurin kehittämiseen asiakkaita osallistavilla ketterillä muotoilun menetelmillä.

Asiantuntijat:


Heikki Koskela, Head of Projects, Partner, Bonsky Digital Oy

Eetu Kaivola, Agile Coach, Vincit Oyj

Marko Hirsimäki, Agile Coach, Vincit Oyj

Kirjoittaja: Anna Ruutiainen, Bonsky Digital Oy